溫州大大小小的鞋企加起來超過3500家，商場里常見的奧康、紅蜻蜓等都是溫州品牌。

但是，很多人不知道一家叫大東的溫州品牌。這是一家神奇的鞋企——三四十平方米的門店，紅白相間的裝修，“79元2雙”“清倉甩賣全場5折”的折扣標語好像就沒摘下來過。令人驚訝的是，這樣一家看起來土里土氣的品牌，在全國擁有8000多家門店!大東是如何橫掃低價鞋業(yè)市場的?

1、“農(nóng)村包圍城市”

大東對自己的目標顧客并沒有做年齡層的細分，而是直接定位在年齡在18-60歲的人群，把使用場景細分為工作、運動、休閑等標簽。

令人驚訝的是，不論是電視還是互聯(lián)網(wǎng)，幾乎沒有大東的品牌露出，唯一的廣告是鞋盒上出現(xiàn)的明星代言人。那大東是怎么吸引到這么多的加盟商和顧客的?

大東傾向于在人流量大的步行街、小商圈密集開店，先混個“眼熟”。經(jīng)常會看見這樣一種奇特的現(xiàn)象：一家大東門店的對面是另一家大東，隔100米還有一家。這不是自己搶自己的生意嗎?事實恰恰相反，其實這都是一個加盟商開的，看似左右互搏，實則能形成局部優(yōu)勢，擠壓競爭品牌的生存空間。

不論是產(chǎn)品、定價，還是目標顧客，大東從一開始就很清楚自己中低檔的市場定位，并以四五六線城市為根據(jù)地，逐漸向二三線城市靠攏。

2、杯酒釋兵權(quán)

起初，大東的運營模式與大多數(shù)鞋企一樣，總部批發(fā)貨物給省級代理商，加盟商再到省級代理商處拿貨。此時的大東還沒有形成規(guī)范的加盟商管理制度，也沒有全國統(tǒng)一定價，這就導致終端價格混亂，惡性競爭。最終，加盟商賺不了錢，關(guān)店走人;代理商也經(jīng)營不下去，有的甚至還欠總部1000多萬元……一切都在倒逼大東自我革新。

經(jīng)過沉思熟慮，陳光敏決定分兩步走：第一步，打通分公司，即省級代理商;第二步，打通門店。

不管公司怎么做，加盟商只有一個要求，能賺到錢就行。

“自營改造”“聯(lián)營改造”大大減小了加盟商的壓力，他們只需要負責門面租金、導購員工資、貨物押金，以及門店的日常運營，其他一切都由公司包辦，包括門店鋪貨、人員培訓等。雖然統(tǒng)一定價后，毛利潤沒有以前高了，但是相應的銷售額得到提高，薄利多銷的規(guī)模優(yōu)勢便出來了。

在這個過程中，最顯著的變化莫過于分公司的角色演變，由“中間商”變成了區(qū)域市場的管理者，真正打通了從工廠到終端的直銷模式?！氨漆尡鴻?quán)”后，大東也得到了爆發(fā)式增長，8年的時間，門店從1000家迅速增長到8000多家。

3、拼的就是速度

“自營改造”“聯(lián)營改造”成功解決了公司與加盟商的利益分配問題，但也把原本屬于加盟商的壓力轉(zhuǎn)移到了大東總部。

首當其沖的就是庫存問題，這是鞋企普遍存在的一個“老大難”。為此提出“零庫存”的概念，原因有兩點：第一，庫存積壓影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率;第二，大東女鞋主要以PU革為主，如果留到第二年，皮革會有一定程度的氧化，為了保證質(zhì)量，每一季的鞋子必須清完。

大東的辦法是，每季賣不掉的鞋子，送也要送出去！怎么送?季節(jié)清倉時，在門店做“買1雙送1雙”“79元2雙”等促銷活動。通過高價鞋子搭配低價或同價位鞋子出售，以及前期的階梯式降價來平衡盈虧。大東本來就定位中低檔，鞋子單價多在59~159元，即便是頻繁的促銷活動，也不用像中高檔品牌那樣擔心損害品牌定位。如今，大東已經(jīng)基本上實現(xiàn)了每季“零庫存”。

“零庫存”的底氣，很大程度上來自于大東快時尚的定位。要實現(xiàn)“零庫存”，需要后方供應鏈的快速反應，這與快時尚的需求不謀而合。

在生產(chǎn)端，大東把成產(chǎn)線分為尖頭跟鞋、圓頭鞋、休閑鞋等，專門負責單品類的研發(fā)生產(chǎn)。每條生產(chǎn)線都是單品類孵化器，只要材料等到位，命令一下立馬就能開工，保證時尚資訊迅速實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)化。

除了研發(fā)和生產(chǎn)需要“快”之外，最讓人頭疼的莫過于物流。對于大東這樣走中低檔路線的品牌，最大的成本，其實不是它的原材料成本，而是計劃成本。許多門店都會碰到這樣一種情況——好賣的鞋子不夠賣，不好賣的鞋子還有很多。找公司拿貨，等了1個月貨才到，錯過了銷售黃金期，原本1個月前能賣139元的鞋子，現(xiàn)在就只能賣59元，中間這1個月的等待時間其實都是被浪費掉了。

鞋子又不是海鮮，遲幾天到也沒問題——許多人可能都抱著這樣的想法。事實上，如果物流慢了，就會直接影響產(chǎn)品上新周期、促銷周期，甚至錯過黃金銷售期。那么，前面所有的努力都白做了，別提什么“零庫存”。因此，物流生命線必須掌握在自己手中。

從前兩年開始，大東就開始試水智能物流，物流配送中的分揀環(huán)節(jié)實現(xiàn)全場無人化、智能化，類似京東的智能物流倉。如今，大東拆除了之前的智能物流試點，正在原地建立一棟高34米，面積達14000平方米的智能物流倉。這將是國內(nèi)鞋業(yè)首個“一倉配全國”的智能物流體系。

“7天快時尚”是陳光敏給大東定的下一個目標，這考驗的是從買手、設計、生產(chǎn)、物流、門店整條供應鏈的聯(lián)動能力，陳光敏便以“7天快時尚”為原點，倒退回去做供應鏈升級。

目前，大東80%的生產(chǎn)線已經(jīng)做到了“14天快時尚”，看起來距離“7天”也不遠了。

4、不能讓“大西”上位

近兩年，女鞋巨頭達芙妮、百麗相繼陷入業(yè)績困境，大東創(chuàng)始人陳總認為：第一，電商興起，分散掉線下人流;第二，達芙妮、百麗最好的門店大都位于一二線商圈，租金下降的速度比不上人流分散的速度，盈利模式走不出來，只能關(guān)店；第三，在閉的門店劇增，規(guī)模下降，成本相應上升。

這就是一個很自然的過程。不論怎樣，鞋子是剛需，就看到底是穿你家的鞋，還是穿競爭對手的鞋。

大家都在講消費升級，那什么是消費升級?消費升級不僅是品牌和價格的升級，更是消費者需求的升級。比如，四五六線城市消費者對“品牌”的需求。他們可能不舍得買四五百元的鞋子，但是對時尚、潮流是有需求的，而大東恰恰滿足了他們對性價比、設計、品牌的需求。去年，大東相繼推出面積更大、品類更多的紅標店和黑標店，打出“鞋超”一站式購物概念，開始嘗試改變顧客對大東小門店雜亂、擁擠的印象。

大東的主要陣地在四五六線城市，對于互聯(lián)網(wǎng)的反應沒有一二線城市那么快。

慶幸的另一面，陳光敏也是焦慮的。談到大東的競爭對手，外界可能會想到卓詩尼、珂卡芙等同類鞋企，但是陳光敏卻不特別擔心這些它們，他更擔心的是小米、拼多多這類互聯(lián)網(wǎng)公司。它們不囿于傳統(tǒng)，不給自己劃邊界，今天做手機、音響，明天賣服裝，中間還去養(yǎng)個豬，沒準兒哪天就跑到鞋業(yè)里搞個“大西”。陳光敏深知，競爭對手不僅存在于本行業(yè)，還要時刻留意外圍的群狼。

顧客需求是在不斷變化的，但他們追求性價比的本質(zhì)卻沒有變。雖然大東的質(zhì)量不及中高端品牌，但它卻始終深植于四五六線城市的消費土壤中，把戰(zhàn)略建立在不變的事物上。

“從0到1，我們現(xiàn)在量是有了，還來不及穿西裝戴領(lǐng)帶，一直在忙著干農(nóng)活。農(nóng)活干完了，西裝買得起了，卻不會系領(lǐng)帶。接下來，我們要把自己的西裝穿起來、領(lǐng)帶系起來，一步步去做?！标惞饷粽f。

（來源：商界雜志)

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